管理者如何做绩效面谈

　　我们来看一个典型的绩效面谈场景：

　　人物：王俊木，部门主管；小马，部门员工。

　　王俊木：（拿起办公室电话）“小马，你在哪里呀来我办公室，找你有事”。

　　小马：（匆匆赶来）“老大，你找我呀，啥事这么急。”

　　王俊木：“没啥大事，这不人力资源部要求每个月进行绩效面谈吗要完成任务，所以找你来谈谈，就花个十几分钟，我们谈谈，”

　　小马：“考核嘛！咱们这么熟了，我是什么情况，你还不清楚呀，老大，听你的，你想怎么写就怎么写，别让我吃亏就行”

　　王俊木：“你的工作我心里有数，但程序上还是要走下，别让人力资源部说我在弄虚作假。你先说说，你有什么优点和缺点”

　　小马：“我们在一起共事两年了，优点和缺点你还不清楚呀用得着我说吗再说这也没什么好说的呀”

　　王俊木：“我还不了解你吗不过按程序，你也得说一下，别让我为难，赶紧说“。

　　小马：“行，那我就说几条优点，有责任心、工作努力、绩效不错“。

　　王俊木：“行行，优点就不要多说了，说几个就够了，你说说你的缺点吧“

　　小马：（警觉起来）“缺点不好说呀，光注意自己的优点了，没注意到缺点，要不老大你给说说”。

　　王俊木：“行，你说不出来，我就说一个提醒下你，责任心不强。”

　　小马：（有点火）“老大，也不能这么说呀，你哪里看到我责任心不强了，每次你叫我干什么，我就去做什么，哦，明白了，你是不是因为我上次夜班睡觉，就说我责任心不强了，我不是跟解释过吗那时候有点感冒，吃了点感冒药，就瞌睡了下，再说了，别的员工也有打瞌睡的呀，只是我运气差点被你看到了，不能就因为睡点觉就说我责任心不强呀”

　　王俊木：“不只是说你睡觉的事情，还有好几个事情“

　　小马：“那你说说，还有什么事情怎么就说我责任心不强了“

　　王俊木：“好了好了，不说这个了，我们谈谈你的工作吧。你先说说，你上个月工作哪些地方没做好“

　　小马：“做没做好，你天天盯着我们，不都一清二楚吗不就做报废了几块实吗那几块料为什么报废，当时也跟你解释过了呀，因为不小心划伤了，你不是也罚了我200块钱吗”

　　王俊木：“因料报废的问题，虽然罚了你钱，但也要找找原因为什么会这么不小心。下次改正过来就是了。另外还有你有几个单拖期是什么原因呀“

　　小马：“做料的速度慢了点，加上有几个地方不熟练，就拖期了“

　　王俊木：“速度慢了，就要加快点速度，技能不熟练，就要多练；好了，今天的面谈就这样吧；赶紧回去工作，今天的任务记得要完成”

　　上面这个场景是我们经常经历的一个绩效面谈场景；绩效面谈的目的是为帮助员工改善绩效。但是像上面这个绩效面谈结果，对员工收获并不大，甚至还差点闹得不欢而散。那这个问题主要出现在哪里呢怎么才能做好绩效面谈呢 我们就从分析这个案例开始和大家探讨一下如何做好绩效面谈，先看看这个案例中暴露的问题有哪些

　　1.不清楚绩效面谈的重点

　　在这个场景里，王俊木一开口就问小马的优缺是什么这个显然是不合时宜的，一方面在没有缓和气氛前，就开始谈优缺点，因为是涉及到对人的评价，对方会很敏感和谨慎，就容易出现对抗情绪。另一方面，既然是绩效面谈，那面谈重点自然是谈绩效，绩效是围绕员工的工作行为和结果面谈，而不是对人进行评价。同时自己和员工都要清楚绩效面谈的目的。

　　2.准备工作没有做好

　　在这个场景中，王俊木并没有提前做好绩效面谈准备，同时也没有提前通知小马提前做好绩效面谈准备。这种没有计划的结果，要么就是上司不清楚从何谈起，要么就是谈不到重点。那怎么做好绩效面谈的准备工作呢

　　【1】了解员工过去的绩效情况，及对绩效不佳的地方进行初步分析，并理出解决思路，同时也准备好需要和员工讨论的地方。

　　【2】对员工过去影响绩效的重点工作行为进行收集和整理，这个工作应该在平时就注意对员工的工作行为进行收集。

　　【3】结合员工个性，理清与员工面谈的步骤和方式。

　　【4】提前通知好员工，通知内容包括面谈时间、地点、员工绩效面谈需做好哪些准备工作等

　　3.面谈方式和技巧不足

　　在这个场景中，王俊木所表现出来的面谈方式和技巧不足，一方面没控制好面谈氛围，另一方面面谈中只谈绩效不佳的地方，对绩效好的地方只字未提。那应该如何面谈呢

　　【1】首先要创造一个轻松的面谈氛围。面谈开始前，要让员工清楚面谈的目的，用一些轻松的话题开始你的绩效面谈。同时注意你的面部表情，别太严肃。

　　【2】从员工绩效表现佳的地方切入开始进行绩效面谈，这时候不凡多赞扬下员工，同时也让员工自己畅谈下自己为什么这方面业绩表现好。这样做一方面可以让员工积极参与到你的面谈中来，另一方面，也可以清楚员工绩效表现好的原因和采取的行动措施，而这些方法可以传递给其它在这方面表现弱的员工。

　　【3】当表现好的地方谈完后，再用委婉的语气如“让我们再谈谈需要提升的地方”转入到绩效不佳话题上来。面对这个话题，可多用引导性问题或让员工先主动谈谈自己业绩表现不足的地方并进行原因分析，主管进行补充和帮助员工一起原因分析。业绩不佳的原因分析可通过“人、机、物、法、环”等五个环节去分析。原因分析一定要深入，找出问题产生的症结，不能像王俊木那样只是浮于表面。在这个过程中，要多注意引用事实或数据依据，对无法提供事实依据地方则可多询问员工的意见和想法。面谈过程中尽量避免产生激烈争执矛盾。

　　【4】绩效面谈要有重点。也许某个员工绩效不佳的地方或产生原因会很多，但在面谈中一定要抓住重点，重点谈对工作绩效影响最关键的和最急需改善。

　　针对我们平时绩效面谈遇到的问题，小编和大家一起来看一下绩效面谈到底怎么做才能起到我们预期的效果：小编计划从八个方面大家分享如何做绩效面谈：

　　一、面谈的六个基本原则

　　1、面谈要直接而不绕弯、具体而不抽象、明确而不含糊。

　　2、面谈是坐着而不是站着、说服而不是压制、双向而不是单向。

　　3、面谈是对事而非对人、考岗位而非考个人、谈业绩而非谈人品。

　　4、面谈是信任而非敌意、尊重而非冷漠、理解而非猜疑。

　　5、面谈要鼓励而非批评、解决问题而非加深矛盾、面对未来而非现在。

　　6、面谈的主角是各直线经理而非HR.

　　二、面谈策略的选择

　　1.策略类别

　　按照老师多年积累的经验，下属可以根据工作贡献和工作表现分为4种类型：

　　贡献型（好的工作业绩＋好的工作态度）；

　　冲锋型（好的工作业绩＋差的工作态度）；

　　安份型（差的工作业绩＋好的工作态度）；

　　堕落型（差的工作业绩＋差的工作态度）。

　　贡献型——下属是中层经理创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保留的。

　　面谈策略应是：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目标和要求。

　　冲锋型——下属不足之处在于工作忽冷忽热，态度时好时坏。对此可分析其原因，多缘于两方面。一种是性格使然，喜欢用批判的眼光看待周围事物，人虽然很聪明，但老是带着情绪工作。第二种是沟通不畅所致。

　　对此下属，切忌两种倾向：一是放纵（工作离不开冲锋型的人，工作态度不好就不好，只要干出成绩就行）；二是管死（光业绩好有什么用，这种人给自己添的麻烦比做的工作多多了，非要“治治”不可）。

　　对于冲锋型的下属，采取的面谈策略应当是：沟通，既然冲锋型下属的工作态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中的辅导改善工作态度，不要将问题都留到下一次绩效面谈。

　　安份型——下属工作态度不错，工作兢兢业业、认认真真，对上司、公司有很高的认同度，可是工作业绩就是上不去。对他们面谈的策略应当是：以制订明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好代替工作业绩不好，更不能用工作态度掩盖工作业绩。

　　堕落型——下属会想尽一切办法来替自己辩解，或找外部因素，或自觉承认工作没做好。对此下属的面谈策略应当是，重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。

　　三、面谈计划的制订

　　面谈计划的制订没有千篇一律的方法，要依据单位的生产经营特点进安排，比如有些单位需要上夜班，那你就不能安排在白天，有些单位人员外出的非常多，你就不能全部都安排人公司内部进行，可以进行视频面谈，或者电话面谈等等，但无论什么样的单位，都必须遵照下面五个基本的原则：

　　1.绩效面谈是员工定期（以季度为考核周期的为每个季度，以每个月为考核周期为每个月）的一项正常工作，这个原则的确立需要HR去大力的推动。

　　2.HR是绩效面谈工作推进的监督者和技术提供者。

　　3.最终的结果以与员工确认的结果为准。

　　4.绩效面谈的主体责任是各直线经理。

　　5.绩效面谈要有详细的记录和数据分析，这些作为绩效改进和绩效结果运用的依据。

　　不管你采用哪种形式，以上五个基本的原则是不能变的。

　　四、面谈的准备

　　作为中层经理应做好以下准备：

　　1.回顾绩效标准和期望，此处需要留心《职位说明书》、《绩效评估表》、《员工的绩效档案》、《绩效考评汇总表》、《工作计划书》有无脱节之处。

　　2.收集相关资料。最主要的信息来源应是平日的绩效观察、绩效跟踪记录。如果收集的信息中还有其他人的评价，应注意两点：一方面，只有工作中的评价才可以作为有价值的“其他人评价”，闲聊中的评价切勿采用；另一方面，其他人的评价中可以利用的是他们评价所依据的事实，而不是他们的评价本身。

　　3.在面谈前，对下属的绩效做出自己的评估，并就绩效成绩的等级做出评判。

　　4.准备面谈提纲。中层管理人员往往忽视管理的细节，无论这些细节对下属有多么重要。此处考核人常犯的错误是，认为没有必要、太麻烦，或者面谈之前脑子里有个思路就可以了。如果中层经理的准备工作不充分，很容易出现以下几种结果：不满、争吵；无所谓；气氛和谐，问题潜伏。还有一种情况是，只考虑“刺头”怎么谈，而对于其他人员，不准备面谈提纲，认为“好谈”，没有什么准备的必要。

　　五、 绩效面谈的主要内容

　　由于具体工作性质和岗位的不同，管理者在和下属进行绩效面谈时，具体的面谈内容一般会有较大的差别。但主要内容一般包括如下几个方面：

　　1.上期绩效问题的改善情况。

　　2.绩效考核周期内的主要工作和各项目标的完成情况；

　　3.员工取得的主要成绩和进步；

　　4.在完成目标方面遇到的问题和存在的不足；

　　5.哪些方面需要改进以及如何改进；

　　6.下一绩效考核周期内的主要工作；

　　7.上司对下属在下一绩效考核周期内的工作绩效期望；

　　8.探讨岗位所需能力上的优势和不足；

　　9.下属的个人发展计划；

　　10.下属对上司或团队工作的看法和建议。

　　由于是员工绩效面谈，重点是谈员工的绩效，因此上面列出的九个方面，其中第（8）、（9）、（10）三个方面不是必须的，可以谈也可以不谈，视情况而定。

　　六、绩效面谈的要点

　　1、对绩效结果进行描述而不是判断

　　在对员工进行绩效面谈时，不是对结果进行判断，而是要对绩效结果进行描述。例如：你某件工作没有完成，完成了多少，有多少差错，与工作目标有多大的距离，这些差错给公司造成多少损失或给其他工作带来的多少麻烦，而不是说你这个工作做得很差，你工作能力很差之类的判断。

　　2、要具体而不笼统

　　面谈时要一个工作计划一个工作计划谈，谈完成情况和效果，分析差距的原因。

　　3、正面评价的同时要指出不足

　　员工和领导朝夕相处，一般很难抹开情面去说员工的不足，因此绝大多数经理人员都是只说正面评价，不说或少说不足之处，这样不利于员工工作改进，也不利于组织绩效的提升。

　　4、正面评价要真诚、具体、有建设性

　　l真诚

　　真诚是面谈的心理基础，不可过于谦逊，更不可夸大其词。要让员工真实地感受你确实是满意他的表现，你的表扬确实是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯关系。只要这样，员工才会把你的表扬当成激励，在以后的工作中更加卖力，通俗地说，你的表扬和溢美之词一定要“值钱”，不是什么都表扬，也不是随时随处都表扬，而是在恰当之处表扬，表扬要真诚，发自肺腑。

　　l具体

　　在表扬员工和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件要有针对性地具体地提出你的表扬，而不是笼统地说员工表现很好就完事。比如，员工为了赶一份计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别点出，比如：“小王，你加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意。”这样，小王就会感受到不仅加班受到了表扬，而且计划书也获得了通过，受到了赏识，相比较，后面的话可能更会对小王有激励作用。

　　l建设性

　　正面的反馈要让员工知道他的表现达到或超过了经理的期望，让员工知道他通过他的表现得到了经理的认可，要强化员工的正面表现，使之在以后的工作中不断发扬，继续做出更优秀的表现。同时，要给员工提出一些建设性的改进意见，以帮助员工获得更大提高和改进。 反面反馈：描述员工存在的不足，对事而不对人，描述而不作判断。你不能因为员工的某一点不足，就作出员工如何如何不行之类的感性判断。这里，对事不对人，描述而不判断应该作为重要的原则加以特别注意。

　　5、反面评价要客观准确

　　客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果。你只要客观准确地描述了员工的行为所带来的后果，员工自然就会意识到问题的所在，所以，在这个时候不要对员工多加指责，指责只能僵化你与员工之间的关系，对面谈结果无益。

　　反面评价时要善于给员工台阶下，例如，你说出了员工失误给公司带来的影响和后果时，员工已经明白了自己的错误，但碍于面子，不好当面承认错误，这时，你不要一味地追问，而是可以说你以前做的很好，这次可能是失误，我想你下次不会出现同样的错误。这时员工又有台阶下，也会非常感激你。

　　6、要注意聆听员工的声音

　　从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法。听员工怎么看待问题，而不是一直喋喋不休地教导。多提出开放性问题，引导员工参与面谈

　　7、要分析未达成绩效的原因

　　8、避免使用极端化字眼

　　在与员工绩效面谈时，切忌使用极端化评价字眼，如你不行，你这个项目作得非常差等。

　　9、通过问题解决方式建立未来绩效目标

　　与员工探讨下一步的改进措施。与员工共同商定未来工作中如何加以改进，并形成书面内容。 在面谈的过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。 在面谈结束之后，一定要和员工形成双方认可的备忘录，就面谈结果达成共识，对暂时还有异议没有形成共识的问题，可以和员工约好下次面谈的时间，就专门的问题进行二次面谈。

　　10、总结时以鼓励的话语结束面谈

　　七、绩效面谈的实施

　　1．陈述面谈目的

　　注意事项：① 严肃；② 陈述公司政策；③ 准确说明面谈目的。

　　2．告知下属评估的初步结果

　　注意事项：① 简明、扼要、准确、直接、清晰，不模棱两可；② 定性和定量并重；③ 不要过多地解释和说明，

　　要给下属开口说话的机会；

　　④ 利用事先设定的目标和绩效标准评价。

　　3．商讨下属不同意的方面

　　①评价时既要指出进步又要指出不足，应避免使用极端化的字眼，如总是、从来、完全、太差、绝不等；② 通过问题解决方式建立未来绩效目标，采用上司与下属共同讨论的模式，让下属高度参与，要使用建议性的语句，“你说说看”等，主动倾听下属的意见； ③注意非语言的沟通。面谈空间不宜过大，上司与下属距离不宜过远；上司身体姿势的选择是下属平时所见到的自然状态；上司不应长时间凝视下属的眼睛，也不应目光游移不定，这些都会给下属造成心理上的负担。

　　4.面谈中突发情况的处理

　　面谈发生的冲突无外乎有两种倾向和三种有代表的冲突：

　　我们先看两种倾向：

　　第一种倾向，过分地渲染自己的工作过程。

　　第二种倾向，容易推卸责任。

　　所以当下属进行自我评估的时候，一定要注意首先定时间，比如让他自己进行自我评估，用５分钟的时间。不管他是好还是不好，都不让他用过多的语言去渲染他工作的过程，而是更多地先把自我评估放在工作的结果上。同时由于预先已经知道下属会有自我评估过高或者推卸责任的现象，尽可能地去看事实，不要被他的渲染迷惑。

　　三种代表性的冲突有：

　　第一种，也是最常见的一种：员工在面谈过程中哭泣

　　在面谈过程中，很有可能有的员工，特别是女员工，会由于心理上的压力过大而哭出来。碰到这种情况时，管理人员往往感到很尴尬，或者束手无策。最常见的一种情形是，管理者会停下来安慰员工，表示歉意，并同意下次再进行面谈。而在下一次面谈中，该过程再度发生。因此，管理者会发现在几个月之后，面谈还是没有完成，员工仍然在从事不当的行为。而管理者没有意识到的是，他们的行为无意当中增强了员工哭泣的动机，因为员工意识到只要一哭面谈就会结束，管理者就不会再施加压力。所以，在出现这种情况时，管理者应该做的只是静静地坐在原处，眼睛盯着地料或者手上的文档，不做任何反应。等员工停止哭泣后，从面谈被打断的地方继续进行。

　　第二种，也是最难处理的一种：员工在面谈过程中大吼大叫

　　绩效面谈的第一步就是要员工同意问题的存在，而一些员工往往不会同意，他们会提出很多理由来申辩，在申辩无效之后会情绪失控而吼叫，因为他会觉得你是在利用职权找茬。在这种情况下，管理者一定要控制好自己的情绪，切不可和员工一样吼叫，因为这样一来面谈就彻底搞砸了。管理者要保持冷静，只是专注于员工的词语与问题的解决，而不是词语背后所蕴含的员工的情绪。管理者可以回应：“你好，我能够听清楚你要说的话，所以不需要这么大声。”如果员工反驳：“我就是要这么大声。”管理者可以回复：“我们都是成年人，所以让我们用成年人的方式来解决问题。”

　　第三种，也是最麻烦的一种：员工中途离开

　　有些员工会在面谈的过程中置你于不顾而离开，以此作为抵触。如果管理者不采取合理措施，那么除非你开除该名员工，否则下次面谈将是这一次的翻版。因此管理者可以在员工将要摔门而出时，正色对他说：“这是经过精心安排的一次正式会议，如果你离开，我将认为你没有遵守规定，后果会很严重。”如果员工只是由于一时失控而不是想不干的话，在听到这句话之后，只要稍有理智的人都会选择停止脚步，重新回到面谈的过程中。

　　八、绩效面谈的跟进管理

　　绩效面谈完之后，可不是就完事了，还要进行面谈的跟踪管理，主要跟踪以下四件事情的进度与完成情况：

　　1.面谈问题的跟踪。

　　2.目标节点的跟踪

　　3.方法有效性的跟踪

　　4.过程纠偏的跟踪